맥킨지의 비즈니스 문제 해결방식은 핵심 내용으로 구성된 가설 수립과 검증의 프로세스를 빠르게 반복함으로서 필요 없는 노력을 줄이고, 이를 통해 고객의 역량 및 비즈니스 환경에 적합한 실행 가능한 해결책을 제시, 조정하는 것이다. 각 단계를 하나씩 상세히 살펴보도록 하자.

   가장 중요한 첫 번째 할 일은 문제를 찾는 것이다. 근본적 문제가 무엇인지 알게 되면 대안을 마련할 수 있고, 해결하려고 노력할 것이 틀림 없기 때문이다. 문제를 찾기 위해 해야 되는 것은 기초 자료를 수집하는 일이다. 문제의 본질은 사실 속에 있다. 사실을 수집하고 분석하는 것은 문제를 분명히 드러내주거나, 생각지 못했던 새로운 측면에서 문제를 찾을 수 있도록 한다. 문제라고 생각하고 있는 것이 진정한 문제가 아닐 수도 있기 때문이다.
    사실을 통해 신뢰감 있는 자료와 결론을 찾았다면 두 번째 할 일은 사고를 구조화 하는 것이다. MECE(Mutually Exclusive, Collectively Exhaustive)의 원칙을 이용한다. 상호 중복이 없도록 하면서, 부분의 합이 전체를 구성하도록 정보를 정리하는 것이다. 포괄적인 것에서 세부적인 것으로 정리해 가면서, 사고의 수준을 한 단계씩 높여 논리적으로 분석해나가면 된다. 자료를 차트화하고, 프레임워크를 이용하여 분류해 보면, 좀 더 쉽고 객관적으로 정보를 이해할 수 있다. 그와 동시에 특징이나 부족한 점의 발견, 다른 측면에서 바라보는 것이 가능하다.
    MECE로 파악했다면 그것을 토대로 이제 가설을 세우고 검증할 차례다. 문제의 배경과 메커니즘을 가지고 실제로 실행할 수 있는 결론을 가설로 설정하는 것이다. 새로운 방법만을 찾을 필요도 없다. 기존 방식으로 접근을 시작해도 다양한 문제 해결 기법을 도출할 수 있다. 검증 과정에서 가설이 적절하지 못했을 경우에는 부족한 정보를 수집하고 다른 가설을 세우면 된다. 사실을 가설에 맞추려 하지 않고, 언제든지 재검토가 가능하도록 유연한 자세를 견지하는 것이 중요하다.

    이렇게 맥킨지의 문제해결과정을 단계 별로 살펴보았다. 이 모든 단계에 일관되게 적용되는 것이 있는데 그것은 바로 매직 넘버 3이다. 어떤 것이든 3가지로 정리해야 된다는 것이다. 이는 간결하게 요약하여 핵심만을 전달한다는 원칙이 담겨있다. 과도한 시간과 노력을 들여 완전한 해결책을 제시하기보다, 80%의 결과를 좌우 하는 것은 20%의 소수 영역이라는 2:8의 법칙과 함께 결과에 막대한 영향을 끼치는 핵심을 공략할 특화된 방법을 찾아야 되는 것이다.

    이미 중요하다고 알려져 있는 문제해결과정에 대해서 굳이 언급하는 것은 첫째, 현재가 구성원에게 더욱더 문제해결 능력을 요구하고 있기 때문이며, 둘째, 개인은 자신의 시장가치를 높이고, 목표에 이르기 위한 유효한 행동을 해야 하기 때문이다.
    지금은 불확실성의 시대이며 뚜렷한 조직의 성공모델도 존재하지 않고, 조직의 문제는 늘 다른 형태와 상황에서 나타나고 있다. 환경에 따른 기업의 패러다임에 의한 카타스트로피 (구조붕괴)는 기업이 철저히 자사의 강점에 집중하려는 경향을 보인다. 따라서 기업은 익숙한 체제 속에서만 능력을 발휘하는 개인보다 예상하지 못한 환경과 변화 속에서도 문제상황에 빠르게 적응하고, 안정된 높은 성과를 만들어 내는 구성원을 원한다. 기업과 사회가 필요로 하는 요소들 중에서 비즈니스상 어떤 상황에 있더라도 유용하게 의식적으로 사용할 수 있는 사고와 스킬, 바로 문제해결 능력이 강화되고 있는 것이다.

*참고:

 <맥킨지 문제 해결의 기술>-오마에 겐이치

 <맥킨지는 일하는 방식이 다르다>-에단 라지엘

 <맥킨지식 사고와 기술>-사이토 요시노리

시장과 고객이 원하는 새로운 상품,서비스를 만들어낼 수 있는 방법론인 혁신에 전세계 기업과 조직은 물론 정부까지 나서는 이유는 저성장의 늪을 헤쳐나아가 새로운 성장 엔진을 갖추기 위해서다.

우리 사회에 부는 혁신 바람도 같은 맥락이다. 일찍부터 고객가치 및 내부 조직 혁신을 단행해온 민간 기업들은 최근 글로벌 경쟁이 심화됨에 따라 혁신의 고삐를 더욱 당기고 있다. 정부를 비롯한 공공부문도 지난 4년간 혁신을 모토로 조직의 문제점을 개선하기 위해 노력해왔다. 이로 인해 공직 사회에 성과 중심 시스템이 정착되는 등 성과도 나타나고 있다. 시민사회도 변화하는 환경에 발맞춰 혁신 노력을 가속화하고 있으며 과학기술계도 혁신에 앞장서왔다.

그러나 사회 각 부문에서 산발적으로 혁신이 추진되고 있는 탓에 국가 차원에서 혁신 역량이 하나로 결집되지 못해 나라의 경쟁력을 강화하는 데 기여하지 못했다는 점이 문제로 지적된다. 일례로 정부혁신에 국민 참여가 원활히 이뤄지지 않고 혁신의 성과가 공무원들만 아는 정부 내부의 문제에만 국한된 측면이 있다. 이런 추세가 이어지면 정부혁신은 강한 추진력을 얻기 어렵게 된다.

또 시민사회와 기업,과학기술계도 지속적으로 혁신을 추진했지만 한국사회 전체가 나아가야 할 방향이 제대로 정립되지 않은 탓에 만족스러운 성과를 얻지 못했다. 특히 각 주체가 개별적으로 혁신 활동을 추진함에 따라 정보 교환과 벤치마킹이 미흡해 부문 간 격차가 크고 시너지 효과가 나타나지 않고 있다.

실제 세계적 경영대학원인 프랑스 인시아드에 따르면 한국의 혁신 역량은 세계 19위에 불과한 것으로 나타났다. 인시아드는 17일 세계은행 등 국제기구의 자료를 활용해 각국별로 '혁신적 도전'에 얼마나 잘 대응하는지를 점수화한 혁신 지수를 발표했다.

미국 독일 영국 일본 프랑스가 1위부터 5위까지를 차지한 가운데 싱가포르(7위),홍콩(10위),아랍에미레이트(U.A.E,14위) 등이 15위 안에 들었지만 한국은 세계 11위 경제대국인 데다 정부가 줄기차게 혁신 운동을 벌였음에도 불구하고 만족할만한 평가를 받지 못한 것이다.

작은 조직도 개별 부서가 따로 놀면 시행착오를 반복하고 시너지 효과를 기대하기 어려운 법이다. 나라 전체의 혁신 에너지를 한데 모아 선진국으로 가기 위한 국가적 차원의 혁신 아젠다 수립이 시급한 이유다. 이런 국가혁신 아젠다를 토대로 사회 모든 분야에서 혁신을 유도하고 혁신 문화를 확산시켜야 한다.

이를 위해선 재계·학계·과학기술·시민단체 등 사회 각 부분의 전문가와 지도자들이 함께 참여해 국가 혁신 아젠다를 발굴,제시하는 민간 주도 공론장이 활성화돼야 한다. 지난해 열린 대한민국 혁신포럼 2006은 민간과 공공부문에서 제각각 추진해오던 혁신운동이 범(汎)국가적 차원의 운동으로 레벨업될 수 있다는 가능성을 보여주었다.

하지만 성공적인 혁신을 위해서는 여전히 갈 길이 멀다. 국가혁신을 바람직한 방향으로 추진하기 위해서는 비슷한 노력을 하는 다른 나라와의 협력도 중요하다. 글로벌 시대에 국가와 국민이 낙오하지 않고 살아남기 위해 다른 나라도 우리와 같은 고민을 하고 있다. 우리가 배울 만한 혁신 노하우는 우리의 것으로 지혜롭게 받아들이고,다른 나라가 필요로 하는 우리 혁신의 산물은 많은 나라에 전파하는 국제적 혁신 네트워크도 필요하다.

김남국 기자 nkkim@hankyung.com

또한 인상 깊은 프레젠테이션을 위해서는 가장 좋은 것을 마지막에 보여주는 것이 중요하다. 가령, 당신에게 지금까지 감명 깊게 남아있는 영화를 한번 생각해 보라. 영화의 클라이맥스나 하이라이트가 대부분 마지막에 들어가 있었을 것이다.

감동을 준다는 것은 시간을 필요로 한다. 하지만 사실상 프레젠테이션을 시작하자마자 청중을 감동시키는 일은 불가능하다. 감동은 감정의 문제이기 때문에 일정 시간 이상의 워밍업이 필요하다.

또한 집중도와 관련된 문제도 있다. 사람의 주의 집중에는 한계가 있으므로 시간이 지날수록 주의력도 점점 떨어지게 마련이다. 초반에 흥미로운 것을 다 풀어 놓고 나면 후반부에는 재미없고 지루한 것들만이 남게 된다.

따라서 만약 당신이 청중에게 가장 어필이 될 만한 무기를 지니고 있다면 그것을 맨 마지막에 보여 주는 것이 좋다. 이것이 프레젠테이션의 가장 마지막 부분에 일어난 일이기 때문에 프레젠테이션이 끝나고 평가를 할 때에도 가장 생생하게 기억된다는 점을 잊지 말자.

진정 훌륭한 프레젠테이션이란 어떤 것일까요? 그것은 바로 완벽하게 청중의 입장을 고려하여 구성된 프레젠테이션입니다. 프레젠테이션을 준비할 때, 그것을 단순히 프레젠테이션이라고 생각하지 말고, 청중들에게 보여 줄 영화 한편을 만들어 내는 것이라고 상상해 보세요. 그렇게 이전과는 다른 시각으로 접근할 때, 당신은 분명 그 어떤 청중이라도 감동시킬 멋진 프레젠테이션이 만들어 낼 수 있을 것입니다.

2003년 6월20일 김효준 BMW코리아 사장(49)은 어둠이 깔린 서울 테헤란로를 걷고 있었다. 후텁지근한 공기에 한 줄기 소나기가 세차게 뿌리고 지나간 뒤였다. 강남 거리는 이제 막 불을 밝히고 있었다. 후두둑 후두둑…. 가끔 비 긋는 소리가 들렸지만 우산도 쓰지 않았다. 어디선가 바람이 불고 기분 좋은 밤이 오고 있었다. 그는 지금까지 여정을 돌아보며 스스로 질문을 던졌다.

"나는 과연 꿈을 이뤘나. 여기가 그토록 도달하고자 하던 곳이었던가?" 김 사장은 그날 오전 7월1일자로 아시아인으로는 처음 BMW의 본사 임원(Senior Executive)으로 선임된다는 통보를 받았다. "바이에른의 자동차공장(Bayerische Motoren AG)"이라는 뜻을 가진 BMW는 부와 성공을 상징하는 세계적인 브랜드.그 BMW가 서울대도 도쿄대도 아닌 상업고등학교 출신을 본사 임원으로 등재한 것.더구나 BMW는 해외 근무 경험이 전혀 없는 그의 경력을 감안해 "두 지역(국가) 이상에서 확실한 성과를 거두어야만 된다"는 내부 규정까지 고쳐가며 그를 임원으로 발탁했다. 김 사장은 덕수상고와 방송통신대학을 졸업했다. 그나마 방통대는 고교 줄업(1975년) 후 22년 만에 마친 것이었다.

◆"아니,상고 출신이라고 차별하는 것입니까?"

김 사장은 성동중학교를 다녔다. 학급 반장을 도맡을 정도로 성실하고 총명했다. 하지만 중학교 2학년 때 부친이 교통사고를 당해 생활능력을 상실하는 바람에 인문계 고등학교 진학을 포기했다. 3남2녀 중 장남인 그는 고교 1학년 때부터 중학생을 지도하며 동생들 뒷바라지와 집안살림을 도왔다. 고3 때인 1974년 여름 삼보증권(현 대우증권)에 취직이 돼 일찌감치 사회생활을 시작했다. 재무와 경리를 담당했다.

그는 매사에 당당했다. 사무실에 사장이 나타나면 모든 직원이 일손을 멈추고 자리에서 일어서는 것이 불합리하다고 느꼈다. 총무부장을 찾아가 개선책을 마련해 달라고 건의했다. 건방지다는 얘기만 들었을 뿐이지만 이 일은 직원들 사이에서 두고두고 회자됐다.  비슷한 일화는 또 있다. 1976년엔 친하게 지내던 선린상고 출신의 선배 한 사람이 승진인사에서 누락되는 일이 벌어졌다.  평소 근무태도나 전문지식,인간관계로 봤을 때 반드시 승진해야 할 사람이었다. 김 사장은 한밤중 인사담당 임원의 집을 찾아갔다. "우리 회사에는 능력이 출중한 상고 출신이 많습니다. 그런데 단지 상고 출신이라는 이유로 대졸 출신들과 차별한다면 누가 이 회사에 충성을 바치겠습니까?"

1979년 보충역으로 군복무를 마친 그는 하트포드라는 외국계 화재보험사로 옮겼다. 삼보증권 시절 학력에 대한 보이지 않는 장벽이 부담스러웠기 때문이다.  "저는 전혀 콤플렉스를 갖고 있지 않았는 데 다른 이들은 그렇게 보지 않았습니다. 외국계 회사가 상대적으로 낫다는 생각에 전직을 했습니다."

◆"제가 인센티브를 포기하겠습니다"

하트포드에서 6년6개월 동안 재무 담당으로 일하면서 다른 욕심이 생겼다. 제조부문에 대한 경험을 쌓아보고 싶었다. 마침 1986년 제약회사로 명성이 자자하던 미국 신텍스가 한국법인 설립을 위한 창설요원을 모집했다. 창립 멤버(재경부 차장)로 입사해 초기 회사의 기틀을 다져나갔다. 그때나 지금이나 제약회사 영업에는 엄청난 활동비가 들어간다. 신약이 출시되면 의사와 약사들에게 임상실험을 부탁하고 그 대가로 음성적인 돈을 건네는 것이 당시 관행이었다. 그는 해당 분야의 세법을 오랫동안 들여다본 끝에 '임상실험비'라는 항목을 찾아냈다. 회사는 연간 수십억원의 경비를 손비로 처리할 수 있게 됐다.

충북 음성에 제약공장을 지을 때는 갖가지 까다로운 조건을 내걸었던 지방자치단체 공무원들을 만나 끈질기게 설득해 인가를 얻어냈다. 재무 전문가가 그런 역할을 해내자 신텍스 본사에는 "굉장히 이상한 파이낸스 디렉터가 한국에 있다"는 소문이 나돌았다. 13명으로 시작한 한국신텍스는 직원이 135명으로 늘어났고 매출액도 일취월장했다.  김 사장은 부장,이사로 승진을 거듭한 끝에 1994년엔 대표이사 부사장이 됐다. 모든 것이 순조로울 것 같았던 그 시기 뜻밖의 일이 벌어졌다. 신텍스 본사가 스위스 로슈에 매각된 것.한국신텍스는 로슈가 한국에 투자한 한국로슈와 합병해야 했고 김 사장과 100여명의 직원은 회사를 떠나야 할 처지가 됐다.

◆"당신 같은 사람에게 왜 학위가 필요합니까"

BMW와 인연을 맺은 것은 헤드헌터 덕분이다. 신텍스 직원들의 재취업을 위해 고용한 헤드헌터가 정작 김 사장을 눈여겨보고 있었던 것이다. 당시 김 사장은 직원들에게 한 푼이라도 더 많은 퇴직금을 주기 위해 자신 앞으로 배정돼 있던 수억원의 퇴직 인센티브를 포기한 일로 업계 평판도 무척 좋았다. 1995년 3월 미국 유명대학 박사와 MBA(경영학 석사) 출신의 예비후보 2명과 함께 독일에서 면접을 보았다. 그는 '한국의 수입차 시장 현황'이라는 두툼한 보고서를 준비해갔다. 자신의 부족한 학력을 메우기 위해 현재 방송통신대학을 다니고 있으며 석사 학위도 딸 것이라고 강조했다. 나중에 합격통보를 받고 나서 당시 비간트 BMW코리아 사장으로부터 뜻밖의 얘기를 들었다. "당신을 뽑기 위해 많은 논란이 있었습니다. 왜냐하면 자꾸 공부를 더하겠다고 고집을 부렸기 때문입니다. 금융·제조회사 근무 경험에다 신텍스 시절의 훌륭한 업적까지 갖고 있는 당신에게 무슨 공부가 더 필요합니까."

김 사장은 멀고 외진 길을 돌아왔다. 출발은 볼품 없었지만 전인미답의 길로 새로운 성공신화를 만들었다. 분명 지름길은 없었다. 하지만 그렇다고 늦은 것도 아니었다. 이제 겨우 49세다.

"아직 꿈은 이뤄지지 않았다"고 얘기하는 그는 과거 자신과 비슷한 상황에 처해 있을 젊은이들에게 이렇게 당부한다. "고학으로 학교를 다녔지만 한번도 가난을 탓해본 적이 없습니다. 다만 부지런하고 열심히 사는 부자들을 존경하고 배우려 노력했습니다. 당장 현실이 힘들더라도 절대로 포기하지 마십시오.기회는 준비하는 자에게만 옵니다."

조일훈 한국경제신문 산업부 기자 jih@hankyung.com